Produtividade e transformação digital: por que comprar tecnologia não garante melhores resultados?

Uma nova ferramenta pode gerar ganhos importantes. Também pode aumentar custos, criar retrabalho e dificultar a rotina quando é implantada sem diagnóstico, integração, definição de responsabilidades e preparação dos usuários.

Por isso, a pergunta central não deve ser:

“Qual tecnologia nossa empresa precisa comprar?”

A pergunta mais relevante é:

“Qual processo precisa melhorar, qual resultado esperamos alcançar e como a tecnologia contribuirá para isso?”

Transformação digital é uma prioridade econômica, não apenas tecnológica

A Estratégia Brasileira para a Transformação Digital relaciona a digitalização dos processos produtivos ao aumento da produtividade, da competitividade, da geração de valor e do crescimento econômico.

Na indústria, o Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial estabeleceu como meta transformar digitalmente 25% das empresas industriais brasileiras até 2026 e 50% até 2033. Essa meta integra a missão de transformação digital da política Nova Indústria Brasil.

Essas diretrizes demonstram que o tema ultrapassa a área de TI. Ele envolve a forma como as empresas:

• produzem;

• vendem;

• atendem;

• registram informações;

• controlam recursos;

• analisam resultados;

• tomam decisões;

• interagem com clientes e fornecedores;

• desenvolvem novos produtos e serviços.

A tecnologia é um instrumento dessa transformação. O resultado depende de como ela é incorporada à operação.

O que é transformação digital?

Transformação digital é a mudança organizada de processos, modelos de trabalho, serviços ou decisões por meio do uso estratégico de tecnologias digitais.

Pode envolver:

• automatização de tarefas;

• integração de sistemas;

• digitalização de documentos;

• uso estruturado de dados;

• trabalho remoto;

• aplicações em nuvem;

• atendimento por canais digitais;

• mobilidade;

• softwares de gestão;

• automação comercial;

• monitoramento;

• inteligência artificial;

• novos modelos de relacionamento com clientes.

A OCDE observa que as tecnologias digitais oferecem às pequenas e médias empresas oportunidades para melhorar seu desempenho e superar limitações relacionadas ao porte. Entretanto, essas empresas costumam enfrentar barreiras de adoção, capacidades internas insuficientes, riscos de segurança e dificuldade para incorporar as ferramentas à gestão.

A simples disponibilidade da tecnologia, portanto, não caracteriza transformação.

Digitalização, automação e transformação digital são a mesma coisa?

Não.

Digitalização de informações

É a conversão de conteúdos ou registros físicos para formatos digitais.

Exemplos:

• transformar documentos impressos em arquivos;

• substituir formulários em papel por formulários eletrônicos;

• armazenar contratos em repositório digital;

• converter controles manuais em planilhas.

Digitalização de processos

É a utilização de tecnologia para executar ou apoiar uma atividade existente.

Exemplos:

• aprovar solicitações em um sistema;

• emitir pedidos eletronicamente;

• registrar chamados em um portal;

• controlar estoque por software.

Automação

É a execução automática de etapas, regras ou ações com menor intervenção manual.

Exemplos:

• enviar alertas;

• gerar documentos;

• atualizar registros;

• encaminhar aprovações;

• conciliar informações;

• integrar sistemas;

• programar rotinas de backup.

Transformação digital

Ocorre quando a tecnologia modifica de forma relevante a execução, a gestão ou o resultado de um processo.

Pode alterar:

• responsabilidades;

• fluxo de trabalho;

• experiência do cliente;

• velocidade de resposta;

• modelo de negócio;

• forma de decisão;

• utilização de dados;

• relacionamento entre áreas.

Digitalizar um formulário ruim pode apenas transferir a ineficiência do papel para a tela. Transformar exige revisar o processo.

Por que muitas iniciativas não geram a produtividade esperada?

A empresa pode contratar uma ferramenta adequada e ainda assim não alcançar o resultado pretendido.

Isso ocorre quando:

• o problema não foi claramente definido;

• o processo possui falhas anteriores à tecnologia;

• cada área trabalha de forma isolada;

• os requisitos foram levantados de maneira incompleta;

• a solução não se integra aos demais sistemas;

• os dados estão desorganizados;

• os usuários não foram envolvidos;

• não houve treinamento;

• responsabilidades não foram definidas;

• a implantação não possui indicadores;

• ferramentas antigas continuam sendo utilizadas paralelamente;

• a direção não acompanha a mudança.

O Banco Mundial diferencia três estágios da digitalização empresarial:

1. acesso, quando a tecnologia está disponível;

2. adoção, quando é aplicada a uma finalidade;

3. uso intensivo, quando se torna o principal recurso de determinada função empresarial.

O relatório ressalta que passar da disponibilidade para o uso efetivo é determinante para capturar os ganhos de produtividade e que competências técnicas e gerenciais influenciam esse processo.

Em outras palavras:

Possuir a ferramenta não significa utilizá-la com maturidade.

Tecnologia não corrige um processo que ninguém compreende

Antes de automatizar, é necessário entender como a atividade funciona atualmente.

Um processo deve permitir identificar:

• qual é o objetivo;

• o que inicia a atividade;

• quais informações são necessárias;

• quais etapas são executadas;

• quem participa;

• quem decide;

• quais sistemas são utilizados;

• quais documentos são gerados;

• onde existem esperas;

• onde ocorrem erros;

• qual é o resultado esperado;

• como o desempenho é medido.

Sem esse entendimento, a empresa corre o risco de automatizar:

• aprovações desnecessárias;

• registros duplicados;

• transferências manuais;

• controles sem finalidade;

• atividades que não agregam valor;

• etapas criadas apenas para compensar falhas anteriores.

A automação deve ser precedida por simplificação sempre que possível.

Quais dores podem indicar baixa produtividade?

A produtividade pode estar sendo prejudicada quando:

• a mesma informação é digitada em mais de um sistema;

• relatórios dependem de consolidação manual;

• documentos são procurados em e-mails e pastas pessoais;

• aprovações ficam paradas sem visibilidade;

• usuários mantêm controles paralelos em planilhas;

• erros somente são percebidos ao final do processo;

• setores utilizam cadastros diferentes;

• clientes precisam repetir informações;

• atividades dependem de uma única pessoa;

• gestores não possuem dados atualizados;

• tarefas recorrentes são realizadas manualmente;

• sistemas são pouco utilizados;

• equipes não sabem qual é a versão correta de um documento.

Essas situações não demonstram automaticamente que uma nova ferramenta é necessária. Elas indicam que o processo deve ser diagnosticado.

Produtividade não significa apenas fazer mais em menos tempo

A produtividade precisa ser analisada em relação ao resultado produzido e aos recursos utilizados.

Uma iniciativa pode gerar valor ao:

• reduzir tempo;

• diminuir erros;

• evitar retrabalho;

• melhorar a rastreabilidade;

• aumentar capacidade;

• reduzir indisponibilidades;

• organizar informações;

• acelerar decisões;

• melhorar a experiência do cliente;

• liberar pessoas para atividades de maior valor;

• aumentar previsibilidade;

• reduzir riscos.

Automatizar uma atividade desnecessária não representa produtividade real.

Da mesma forma, reduzir o tempo de execução pode não ser suficiente quando a qualidade diminui, o risco aumenta ou o cliente recebe um serviço pior.

Como medir a produtividade antes e depois da mudança?

A empresa precisa estabelecer uma linha de base antes da implantação.

Dependendo do processo, podem ser avaliados:

• tempo médio de execução;

• quantidade de etapas;

• número de intervenções manuais;

• erros;

• retrabalhos;

• filas;

• tempo de aprovação;

• volume processado;

• custo por transação;

• disponibilidade;

• prazo de atendimento;

• satisfação do usuário;

• satisfação do cliente;

• quantidade de informações duplicadas;

• percentual de utilização da ferramenta.

Uma comparação responsável pode seguir esta lógica:

Resultado após a mudança − resultado anterior = variação observada

No entanto, a interpretação deve considerar alterações de volume, equipe, sazonalidade, escopo e condições operacionais.

Não é responsável atribuir todo ganho à tecnologia quando outros fatores também mudaram.

O que deve ser medido em um projeto de transformação digital?

Cada iniciativa deve possuir indicadores relacionados ao objetivo.

Quando o objetivo for reduzir tempo

Podem ser medidos:

• duração total do processo;

• tempo de espera;

• prazo por etapa;

• percentual de demandas dentro do prazo.

Quando o objetivo for reduzir erros

Podem ser acompanhados:

• registros incorretos;

• devoluções;

• retrabalho;

• correções;

• divergências entre sistemas.

Quando o objetivo for melhorar o atendimento

Podem ser avaliados:

• tempo de resposta;

• prazo de solução;

• abandono;

• recorrência;

• satisfação;

• resolução no primeiro contato.

Quando o objetivo for aumentar capacidade

Podem ser medidos:

• volume por colaborador;

• quantidade processada;

• capacidade máxima;

• utilização;

• gargalos.

Quando o objetivo for melhorar decisões

Podem ser avaliados:

• tempo para gerar informações;

• atualização dos dados;

• disponibilidade de indicadores;

• confiabilidade;

• utilização dos relatórios;

• ações tomadas com base nas informações.

O indicador deve possuir definição, fonte, responsável, periodicidade e critério de análise.

Software adequado começa por requisitos claros

A escolha de uma ferramenta deve partir das necessidades do processo.

Os requisitos podem ser classificados em:

Requisitos funcionais

Definem o que a solução precisa fazer.

Exemplos:

• cadastrar clientes;

• controlar pedidos;

• aprovar solicitações;

• emitir relatórios;

• integrar informações;

• registrar histórico.

Requisitos técnicos

Definem condições de funcionamento.

Exemplos:

• compatibilidade;

• desempenho;

• infraestrutura;

• conectividade;

• dispositivos;

• integração;

• arquitetura;

• atualização.

Requisitos de segurança

Podem incluir:

• controle de acesso;

• autenticação;

• perfis;

• registros;

• criptografia;

• backup;

• retenção;

• proteção de dados;

• resposta a incidentes.

Requisitos operacionais

Abrangem:

• suporte;

• treinamento;

• horários;

• disponibilidade;

• implantação;

• documentação;

• migração;

• responsabilidades.

Requisitos comerciais e contratuais

Incluem:

• licenciamento;

• mensalidade;

• reajuste;

• quantidade de usuários;

• suporte;

• encerramento;

• portabilidade;

• integração;

• serviços adicionais.

Sem requisitos documentados, a escolha tende a se concentrar na apresentação comercial da ferramenta.

O software mais completo é necessariamente o melhor?

Não.

Uma solução com muitas funcionalidades pode ser inadequada quando:

• possui complexidade superior à necessidade;

• exige conhecimento que a empresa não possui;

• aumenta custos sem uso correspondente;

• obriga mudanças sem benefício claro;

• dificulta o treinamento;

• possui recursos que não se integram ao ambiente;

• exige infraestrutura desproporcional;

• não atende aos requisitos prioritários.

A melhor solução é aquela que apresenta adequação suficiente entre:

processo + usuários + tecnologia + segurança + custo + capacidade de gestão

A seleção deve evitar tanto a insuficiência quanto o excesso.

Planilhas precisam ser eliminadas?

Não necessariamente.

Planilhas podem ser úteis para:

• análises;

• simulações;

• controles temporários;

• cálculos;

• organização de informações;

• atividades de baixo volume e baixa criticidade.

Elas se tornam um risco maior quando são utilizadas como sistema principal para:

• processos críticos;

• grande volume;

• múltiplos usuários;

• dados sensíveis;

• controle de versões;

• aprovações;

• rastreabilidade;

• integrações;

• atividades sujeitas a erros frequentes.

Os sinais de alerta incluem:

• diversas versões do mesmo arquivo;

• fórmulas alteradas;

• ausência de controle de acesso;

• dependência de uma única pessoa;

• consolidação manual;

• envio por e-mail;

• arquivos sem backup;

• dificuldade para identificar alterações;

• informações divergentes.

A substituição deve ocorrer quando os riscos e as limitações justificarem a mudança.

Integração evita retrabalho e inconsistência

Quando os sistemas não se comunicam, as pessoas passam a atuar como meio de integração.

Isso pode exigir:

• exportação de arquivos;

• importação manual;

• cópia de dados;

• conferências;

• reconciliações;

• correção de divergências;

• atualização em diferentes bases.

A integração pode reduzir esse esforço, mas precisa ser planejada.

É necessário definir:

• quais dados serão compartilhados;

• qual sistema será a fonte principal;

• quando ocorrerá a atualização;

• como erros serão tratados;

• quem administrará a integração;

• quais acessos serão utilizados;

• como os eventos serão registrados;

• como a continuidade será mantida;

• o que ocorre quando um sistema estiver indisponível.

Integrar sistemas sem governança pode propagar rapidamente dados incorretos.

Dados de baixa qualidade limitam qualquer transformação

Relatórios, automações e decisões dependem da qualidade das informações utilizadas.

Problemas comuns incluem:

• cadastros duplicados;

• campos incompletos;

• nomes divergentes;

• formatos diferentes;

• informações desatualizadas;

• ausência de responsável;

• registros sem origem conhecida;

• múltiplas bases conflitantes;

• permissões inadequadas.

Antes da implantação, pode ser necessário:

• identificar fontes;

• definir responsáveis;

• eliminar duplicidades;

• padronizar campos;

• corrigir inconsistências;

• estabelecer regras de cadastro;

• controlar acessos;

• definir retenção;

• validar migração.

Uma ferramenta nova não corrige automaticamente dados antigos e desorganizados.

Transformação digital exige envolvimento dos usuários

As pessoas que executam o processo conhecem dificuldades que podem não estar visíveis para a direção ou para o fornecedor.

O envolvimento dos usuários ajuda a identificar:

• exceções;

• atalhos;

• controles paralelos;

• necessidades reais;

• riscos operacionais;

• etapas sem valor;

• requisitos de usabilidade;

• dificuldades de adoção.

Porém, envolver usuários não significa transferir a eles toda a decisão.

A solução precisa equilibrar:

• necessidade operacional;

• estratégia;

• segurança;

• padronização;

• custo;

• viabilidade técnica;

• governança.

Treinamento não deve ocorrer apenas no dia da implantação

Treinamentos pontuais podem ser insuficientes quando:

• o sistema é complexo;

• existem diferentes perfis;

• os usuários não praticam imediatamente;

• o processo muda;

• surgem dúvidas após o início da operação;

• novos colaboradores são contratados;

• funcionalidades são atualizadas.

Um plano de capacitação pode incluir:

• treinamento por perfil;

• ambiente de testes;

• materiais de apoio;

• procedimentos;

• responsáveis internos;

• sessões de reforço;

• acompanhamento inicial;

• canal para dúvidas;

• avaliação de aprendizagem;

• reciclagem.

A revista institucional da Glautec apresenta seleção, contratação, implantação, treinamento e suporte como etapas relacionadas ao uso empresarial de softwares. O material também afirma que a finalidade é melhorar produtividade e agilidade, mas não detalha metodologia, duração ou abrangência desses serviços.

Essas condições precisam ser confirmadas antes de serem apresentadas como uma entrega comercial específica.

Usabilidade influencia a produtividade

Uma ferramenta pode atender aos requisitos técnicos e ainda ser pouco utilizada por causa de:

• excesso de etapas;

• telas confusas;

• campos desnecessários;

• navegação inadequada;

• linguagem incompatível com o usuário;

• falta de acessibilidade;

• desempenho insuficiente;

• ausência de orientação;

• baixa compatibilidade com a rotina.

A ISO/IEC 25010:2023 inclui qualidade em uso e características de qualidade de produto entre os elementos relevantes para avaliar sistemas e produtos de software. A norma contempla aspectos ligados à capacidade de uma solução atender às necessidades dos usuários em determinado contexto.

Limitação da fonte: o resultado localizado refere-se a uma publicação ISO sobre abordagens digitais e excelência de serviços, cuja bibliografia remete à ISO 9241-11 e a outros referenciais de usabilidade. O conteúdo integral das normas não está disponível publicamente. Portanto, eventuais afirmações técnicas específicas devem ser confirmadas antes da publicação.

A usabilidade deve ser testada com usuários representativos e tarefas reais.

Resistência à mudança nem sempre é resistência à tecnologia

A rejeição pode decorrer de:

• falta de compreensão;

• receio de perda de função;

• aumento temporário de trabalho;

• processo mal desenhado;

• ausência de treinamento;

• experiências ruins anteriores;

• objetivos não explicados;

• ferramenta inadequada;

• falta de apoio da liderança;

• mudança implantada sem participação.

A gestão da mudança deve explicar:

• por que a transformação é necessária;

• qual problema será resolvido;

• o que mudará;

• o que permanecerá;

• quem será afetado;

• quando ocorrerá;

• quais benefícios são esperados;

• onde obter apoio;

• como serão tratadas as dificuldades.

Comunicação não substitui um bom projeto, mas reduz incertezas e aumenta a capacidade de adoção.

A liderança precisa participar

Transformação digital não pode ser delegada integralmente à TI.

A direção deve:

• definir objetivos;

• estabelecer prioridades;

• aprovar recursos;

• resolver conflitos entre áreas;

• acompanhar riscos;

• cobrar indicadores;

• apoiar a padronização;

• comunicar a importância;

• decidir sobre mudanças de processo.

Sem patrocínio, as áreas podem manter práticas anteriores e utilizar a nova ferramenta apenas parcialmente.

A transformação precisa possuir um responsável pelo resultado empresarial, não apenas um responsável técnico pela implantação.

Como priorizar iniciativas digitais?

Uma empresa pode identificar dezenas de oportunidades. Nem todas devem ser implantadas ao mesmo tempo.

A priorização pode considerar:

Impacto

• Qual resultado poderá melhorar?

• Quantas pessoas ou clientes serão beneficiados?

• Qual processo será afetado?

• Qual risco será reduzido?

Urgência

• Existe falha crítica?

• Há prazo contratual ou regulatório?

• A solução atual está sem suporte?

• O crescimento depende da mudança?

Viabilidade

• A tecnologia está disponível?

• Os dados estão preparados?

• Existem recursos?

• A equipe consegue executar?

• Há fornecedor capacitado?

Esforço

• Qual é a complexidade?

• Quantas áreas participam?

• Existem integrações?

• Quanto tempo será necessário?

Dependência

• Outra iniciativa precisa ocorrer antes?

• O ambiente suporta a solução?

• A conectividade é suficiente?

• A segurança está preparada?

A melhor primeira iniciativa costuma combinar impacto relevante, escopo controlável e capacidade real de implantação.

Começar pequeno significa pensar pequeno?

Não.

Projetos-piloto podem reduzir riscos e produzir aprendizado.

Um piloto pode:

• testar requisitos;

• validar integração;

• avaliar usabilidade;

• medir resultados;

• identificar resistências;

• ajustar procedimentos;

• estimar esforço;

• verificar suporte.

Contudo, deve possuir:

• objetivo;

• escopo;

• período;

• participantes;

• indicadores;

• critérios de sucesso;

• decisão posterior.

Um piloto sem critérios pode permanecer indefinidamente como solução incompleta.

Automação pode eliminar empregos?

A tecnologia pode reduzir determinadas tarefas, alterar funções e criar novas necessidades de competência. Entretanto, os efeitos variam conforme o processo, a empresa, o setor e a forma de implantação.

Não é responsável afirmar que toda automação:

• reduzirá o quadro;

• aumentará empregos;

• eliminará determinada função;

• produzirá economia imediata.

Um estudo do Banco Mundial, baseado em empresas de 82 economias em desenvolvimento entre 2002 e 2019, encontrou associação positiva entre determinadas formas de adoção tecnológica e produtividade em parte relevante da amostra. Os resultados, entretanto, não foram uniformes em todos os países e empresas, e o próprio estudo reconhece limitações para generalizações.

Na prática, a automação pode:

• eliminar tarefas repetitivas;

• alterar responsabilidades;

• aumentar capacidade;

• exigir capacitação;

• liberar tempo;

• criar controles;

• deslocar esforço para análise e atendimento;

• modificar a necessidade de determinadas competências.

Os impactos sobre pessoas precisam ser avaliados de forma transparente.

Inteligência artificial é obrigatória para transformar digitalmente?

Não.

A inteligência artificial pode apoiar atividades como:

• classificação;

• análise de dados;

• previsão;

• geração de conteúdos;

• atendimento;

• identificação de padrões;

• apoio à decisão;

• automação de tarefas.

Entretanto, não deve ser adotada apenas por tendência.

Antes de utilizar IA, a empresa deve avaliar:

• problema;

• dados;

• qualidade;

• privacidade;

• segurança;

• direitos de uso;

• possibilidade de erro;

• necessidade de revisão humana;

• impacto sobre clientes;

• responsabilidade;

• integração;

• custo;

• indicadores.

A OCDE inclui a inteligência artificial entre as tecnologias com potencial para ampliar a capacidade das pequenas e médias empresas, mas ressalta desafios de competências, segurança, preparação e desigualdade na adoção.

Em muitos casos, organizar cadastros, integrar sistemas e corrigir processos básicos produz maior resultado imediato do que implantar uma solução avançada.

A transformação digital aumenta riscos de segurança?

Pode aumentar a superfície de exposição quando novos sistemas, acessos, integrações e dados são incorporados sem controles adequados.

Novos riscos podem surgir por meio de:

• contas;

• dispositivos;

• fornecedores;

• aplicações;

• APIs;

• cloud;

• trabalho remoto;

• integrações;

• permissões;

• dados compartilhados;

• ferramentas não autorizadas.

Por isso, cada iniciativa deve avaliar:

• autenticação;

• controle de acesso;

• privilégio;

• proteção dos dados;

• registros;

• atualização;

• backup;

• continuidade;

• fornecedores;

• resposta a incidentes;

• encerramento de acessos.

A transformação deve integrar segurança desde o planejamento, e não depois da implantação.

Ferramentas contratadas diretamente pelas áreas podem gerar riscos

Quando uma área adquire uma solução sem participação das funções responsáveis por TI, segurança, contratos ou proteção de dados, podem ocorrer:

• ausência de integração;

• contratos duplicados;

• dados em ambientes desconhecidos;

• acessos sem controle;

• custos não previstos;

• dependência de contas pessoais;

• baixa capacidade de suporte;

• dificuldade de encerramento;

• descumprimento de requisitos internos;

• informações dispersas.

Esse fenômeno é frequentemente associado ao uso de tecnologia fora da governança formal.

A solução não é impedir toda iniciativa das áreas, mas criar um fluxo proporcional para:

• solicitar;

• avaliar;

• aprovar;

• contratar;

• implantar;

• acompanhar;

• encerrar.

A governança deve ser suficientemente simples para não incentivar atalhos.

O que avaliar em um fornecedor de software ou automação?

A análise pode incluir:

• experiência compatível;

• demonstração;

• aderência aos requisitos;

• referências verificáveis;

• implantação;

• migração;

• integração;

• treinamento;

• suporte;

• atualização;

• disponibilidade;

• segurança;

• backup;

• continuidade;

• documentação;

• propriedade e exportação dos dados;

• subcontratados;

• reajustes;

• encerramento;

• dependência tecnológica.

Também é necessário separar:

• licença;

• implantação;

• parametrização;

• customização;

• integração;

• migração;

• treinamento;

• suporte;

• sustentação;

• evolução.

Esses itens não devem ser considerados incluídos sem definição comercial e contratual.

Customizar ou adaptar o processo?

A decisão depende da criticidade e da diferenciação do processo.

Customizações podem ser necessárias quando:

• existe requisito específico;

• a atividade diferencia a empresa;

• há obrigação aplicável;

• a solução padrão não atende ao processo essencial;

• o benefício justifica o custo de manutenção.

Entretanto, excesso de customização pode:

• aumentar custos;

• dificultar atualizações;

• criar dependência;

• ampliar testes;

• reduzir suporte;

• tornar futuras migrações mais complexas.

Antes de customizar, deve-se avaliar:

1. o processo pode ser simplificado?

2. a ferramenta possui alternativa de configuração?

3. o requisito é realmente obrigatório?

4. qual será o custo de manutenção?

5. quem será responsável pela evolução?

6. o fornecedor continuará oferecendo suporte?

A decisão deve equilibrar aderência e sustentabilidade.

Como planejar uma transformação digital?

1. Definir o objetivo empresarial

Exemplos:

• reduzir prazo de atendimento;

• diminuir retrabalho;

• integrar unidades;

• melhorar controle;

• ampliar vendas;

• reduzir erros;

• aumentar capacidade;

• melhorar decisões;

• permitir trabalho remoto;

• organizar documentos.

2. Mapear o processo atual

Identificar:

• etapas;

• pessoas;

• sistemas;

• dados;

• regras;

• problemas;

• tempos;

• riscos;

• indicadores.

3. Definir a linha de base

Registrar o desempenho atual para permitir comparação.

4. Simplificar o processo

Eliminar etapas, duplicidades e controles desnecessários.

5. Levantar requisitos

Definir necessidades funcionais, técnicas, operacionais, comerciais e de segurança.

6. Avaliar alternativas

Comparar:

• manter;

• melhorar;

• integrar;

• substituir;

• automatizar;

• terceirizar;

• desenvolver.

7. Definir responsabilidades

Estabelecer:

• patrocinador;

• gestor do processo;

• responsável técnico;

• usuários;

• fornecedor;

• áreas de apoio.

8. Preparar dados e infraestrutura

Verificar:

• qualidade das informações;

• equipamentos;

• conectividade;

• cloud;

• acessos;

• backup;

• segurança;

• integração.

9. Implantar e testar

Realizar:

• configuração;

• testes;

• validação;

• treinamento;

• correções;

• critérios de aceite.

10. Acompanhar resultados

Comparar indicadores e tratar desvios.

11. Melhorar continuamente

Revisar:

• utilização;

• dificuldades;

• custos;

• benefícios;

• riscos;

• novas necessidades.

Quais documentos e evidências devem ser mantidos?

Conforme a complexidade, podem ser necessários:

• diagnóstico;

• mapa do processo;

• requisitos;

• análise de alternativas;

• aprovação;

• proposta;

• contrato;

• plano do projeto;

• matriz de responsabilidades;

• avaliação de riscos;

• plano de migração;

• plano de testes;

• evidências de aceite;

• materiais de treinamento;

• registros de mudança;

• indicadores;

• lições aprendidas.

A documentação deve apoiar a execução e a gestão. Não deve existir apenas para formalidade.

Dez sinais de que a empresa precisa revisar sua transformação digital

A avaliação é recomendável quando:

1. Novas ferramentas não eliminaram controles paralelos.

2. Os usuários continuam utilizando planilhas e mensagens pessoais.

3. As mesmas informações são digitadas várias vezes.

4. Os gestores não confiam nos relatórios.

5. Sistemas foram contratados sem integração.

6. Não existem indicadores de produtividade.

7. Os usuários receberam pouco treinamento.

8. A tecnologia é escolhida antes da definição do problema.

9. Os custos aumentaram sem benefício demonstrado.

10. A empresa depende de pessoas específicas para executar processos essenciais.

Esses sinais não comprovam que a tecnologia adotada seja inadequada. Eles indicam que processo, gestão e utilização precisam ser analisados.

Como a Glautec atua em produtividade e transformação digital

Os materiais institucionais posicionam a Glautec como uma empresa que utiliza tecnologia para otimizar processos, maximizar resultados e apoiar a produtividade dos clientes.

A revista institucional apresenta uma atuação que pode envolver:

• curadoria e seleção de softwares;

• contato com fornecedores;

• instalação e configuração;

• treinamento;

• suporte;

• soluções em nuvem;

• infraestrutura;

• hardware;

• automação;

• sustentação integral.

O portfólio atual também apresenta o Diagnóstico Estratégico de Tecnologia, a gestão do ambiente de TI, a sustentação operacional e o planejamento de infraestrutura como componentes da atuação consultiva da Glautec.

Esses materiais sustentam uma abordagem integrada, mas não detalham:

• metodologia de transformação digital;

• softwares atualmente representados;

• ferramentas de automação disponíveis;

• escopo da curadoria;

• etapas da implantação;

• metodologia de treinamento;

• duração do suporte;

• indicadores de produtividade;

• responsabilidades sobre integração;

• condições de customização.

Esses pontos precisam ser confirmados pelas áreas técnica e comercial antes de serem apresentados como características específicas da oferta.

A Glautec não deve começar pela ferramenta

A abordagem consultiva deve seguir esta ordem:

processo → problema → requisito → alternativa → implantação → resultado

Isso significa compreender:

• onde ocorre o retrabalho;

• quais dados são necessários;

• quem executa;

• quais sistemas já existem;

• quais riscos precisam ser tratados;

• qual resultado é esperado;

• qual tecnologia é proporcional à necessidade;

• como os usuários serão preparados;

• como o benefício será medido.

Em alguns casos, a recomendação poderá ser um novo software.

Em outros, poderá envolver:

• melhor utilização da ferramenta existente;

• integração;

• treinamento;

• reorganização do processo;

• atualização de equipamentos;

• conectividade;

• cloud;

• segurança;

• documentação;

• definição de indicadores.

Esse posicionamento evita que a transformação digital seja reduzida à venda de licenças.

Transformação digital não precisa começar por um grande projeto

O primeiro passo pode ser um processo específico com impacto relevante.

Exemplos:

• organizar a abertura e o acompanhamento de chamados;

• digitalizar aprovações;

• integrar cadastro e faturamento;

• reduzir controles paralelos;

• centralizar documentos;

• automatizar um relatório;

• estruturar trabalho remoto;

• melhorar o atendimento;

• organizar equipamentos e acessos;

• implantar indicadores.

Uma iniciativa controlada permite desenvolver capacidade e confiança antes de ampliar o programa.

A pergunta decisiva

Antes de aprovar uma solução, a direção deve conseguir responder:

Qual processo será melhorado, qual resultado será medido e o que precisará mudar além da tecnologia?

Quando essas respostas não estão claras, a empresa pode estar apenas digitalizando problemas existentes.

Próximo passo

Antes de contratar um novo software ou iniciar uma automação, é necessário compreender os processos, os gargalos, os dados, os usuários e os resultados esperados.

Converse com a Glautec para avaliar como a tecnologia pode reduzir retrabalho, melhorar processos e aumentar a produtividade da sua empresa.

Transforme tecnologia em resultado. Deixa que a gente resolve.

Camila Lopes | Glautec Tecnologia